- 本日のお勧め本｢営業の方には絶対読んで欲しい本！｣
- ここに注目!!「『マーケティング・ロジック』を持て！」
（１）本日のお勧め本
法人営業「力」を鍛える - 今村 英明
本日は『法人営業』の本をご紹介します。
この本はボストン・コンサルティングの著者が書いた本で、法人営業についてなかなか良い本がないなか、非常に役に立つ本だと思います。
是非、一度読んでみて下さい。
（２）ここに注目！！
- 法人営業とは組織を対象にした営業分野である。消費者に直接営業するのではなく、企業や政府機関、学校・病院などの団体相手に、製品やサービスを販売する分野だ。
- 『市場を科学的に観察して、その観察に基づき自社にとっての勝ち方を考え、実行する』という『マーケティング・ロジック』に触れた本格的な書籍がなかった。
- 筆者が勤めるボストン・コンサルティング・グループという会社は、企業の経営者向けの経営コンサルティングを行なっている。なかでも業種を問わず多いのは、営業・マーケティングの業績アップの支援である。そうした仕事を通じて、筆者自身が体得してきた企業の営業現場の課題や具体的な業績改善、そして世界中の同僚コンサルティングたちの経験をもとに本書は書かれている。
- 『マーケティング・ロジック』とは『マーケットを科学的に観察した結果発見した、自社にとっての勝ち方』のことである。
- 『マーケティング・ロジックを持つ』とは『自社のどの製品・サービスをどの顧客にどう売り、どう競合相手に持続的に差をつけ、最後はどう利益を上げるかに関する首尾一貫した見方・考え方・行動の仕方をもつ』ということである。
- 『当たり前のことを当たり前にやる』とは、マーケティング・ロジックをもって、営業活動を目的に合わせて絞り込み、すべてをそれに合わせて順序立てて行なうことだと言える。
- 本来効率的な営業を追求するのであれば。、営業スタッフはポテンシャルの大きな顧客にたくさん訪問し、逆にそうでない顧客にはあまり行かないはずだ。
営業スタッフに行き先を自由に任せると、顧客のポテンシャルよりは、自分が行きやすいところを選ぶ傾向が強い。大口の特に伸びている顧客は、どこの会社の営業スタッフもねらっているので、競争が激しい。 - 暗雲現象は多くの一流企業でごく普通に見られる。また暗雲現象は単独で孤立して発生しているのではなく、化学メーカＣ社のように、複数の現象が１つの会社の中で同時に発生しているのが普通である。
- 暗雲現象の経営上の意味は何だろうか？
端的に表現すれば、顧客別のプライオリティなどの企業の戦略的なならいとは関係なく、
・営業現場で自分勝手に行きたい顧客を選んで訪問している
・営業現場で自分勝手に判断して個別に値段を決めている
・営業現場で自分勝手に判断して個別に販促費を投入している - 経営者が、自社の営業活動の実態を客観的な分析や診断にさらし、自社の活動が『あるべき姿』から遠いということをしみじみ認識するところから、営業改革が初めて本格的にスタートできる、と言えよう。
- 『マーケティング・ロジック欠乏症』とは、
・市場を科学的にとらえ分析するマーケティングの基本的な見方・考え方や手法が欠如し、正しい営業、販売戦略ができていない
・正しい営業・販売戦略を現場におとし込むやり方や、現場をしっかり管理したり、営業スタッフに実行させたりする仕組みが組織内に欠けているために、営業活動が無秩序でバラバラに見える
この２つの合併症である。 - 『マーケティング・ロジック欠乏症』の原因はさまざまである。
例えば、多くの企業でよく見られる因子例を６つ紹介する。
１）視野狭窄
２）ＫＫＤ依存
３）オキャクキング錯覚
４）ＧＮＮ依存 義理、人情、浪花節
５）ローンウルフ性癖
６）価値自立失調 - 市場を科学するための７つのコツ
１）仮説をもって分析
正しいやり方は『仮説⇒データによる検証⇒仮説の修正・進化⇒データによる追加検証』という流れである。つまりデータを集める前に仮説をもっていることが重要なのである。
２）現場でリアルな情報を収集
多くの優れた分析や仮説は現場からうまれる。
３）フォーカスの効いた検討
市場の中で自社の業績を上げる上で一番重要な部分に集中して分析するのがコツである。
４）顧客の行動は合理的だと家庭
５）データによる客観的な判断
６）１００％の精度は不要
７）生態学者のように市場を観察 - 法人向けビジネスには基本的２つの戦い方がある。
『標準化』戦略と『カスタマイゼーション』戦略である。
この２つは全く違う戦い方なので、その選択を間違えるとコストばかりかかり、儲からないことになる。
標準化戦略が向いている製品・サービスは、・継続反復的にしかも大量に取引されるもの
・製品のライフサイクルの中期～後期にある比較的成熟したもの
・製品自体の差別化要素が小さく、価格がほとんど唯一の交渉材料になっているものカスタマイゼーション戦略
・取引量は比較的少なく、かつ不定期であるもの
・製品のライフサイクルの前期で、新しい市場開拓のリスクがまだ大きいもの
・製品自体の差別化要素が大きく、価格以外の条件が決めてになるもの
プレミアム付きの高い価格がつくもの - 標準化戦略の優位性構築
第一は、標準品の開発への投資。
第二は、業界のデファクト化に対する投資。
第三は、企業の業務を標準化するための投資。 - カスタマイゼーション戦略の優位性構築
第１に、顧客のニーズを満たすための高度な製品・サービス品質を実現するための投資
第２に、特定の有力顧客との長期取引関係構築への投資
第３は、企業の業務を顧客ニーズに合わせてカスタマイズする投資である - この２つが全く異なる戦い方であること、一旦どちらかの道を選んだら、別の道はなかなか転換しにくいことなどがおわかりいただけただろう。筆者の経営コンサルティング経験では、実はこの戦略をあいまいにしている企業や事業部門が多い。明らかに標準品をねらいながら、かなり特注ニーズを取り入れて、コスト高で赤字になっていたり、注文のうるさい会社にありきたりの標準パッケージをもっていって、はなであしらわれたり、とそもそもの戦略がおかしいことが多い。
ぜひ一度社内で時間をとって、一体どちらの戦略でいくのか、じっくり議論することをお勧めしたい。 - すべての顧客ではなく、自社にとって最も大切な顧客に絞って深く理解する供給者の視点ではなく顧客の視点で考える
- 顧客ターゲティングの基本は次の３点である。
・顧客別の収益性をまずしっかり把握すること
・収益性は、現在の収益性と将来の収益ポテンシャルの両方を把握すること
・収益性に基づいて、顧客の色分け・セグメンテーションを行なうこと - できる営業スタッフは何が違うのか
- 日本企業に蔓延するマーケティング・ロジック欠乏症
- チャンスを再発見する － 市場を科学する技術
- 戦略を再考する －『標準化』と『カスタマイゼーション』
- 顧客を再発見する－ニーズや意思決定の構造を分析
- 取引関係を再構築する－顧客アプローチの方法
- プライシングをやり直す－高収益を実現する値付け
（３）目次
本日も読んで頂いて、誠に有難うございました！ 感謝！！
